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  • 管理工作要求有標準,即什么質量、什么時限。舉例來說,我們布置一項工作給員工,員工用多長時間能完成它,這個時間要有限制。很多領導布置工作的時候,會對員工說要盡快完成。什么叫盡快?你以為兩天是盡快,他以為兩個星期是盡快,這樣就沒有一個標準。所以管理工作要標準化,什么時候完成,做成什么樣子,要有一定的標準。
  • 企業要如何生存?以何種方式生存?是企業核心價值觀的問題。企業要堅持價值觀式的管理,那么到底何為企業核心價值觀?如果說愿景與使命是解決方向的問題,而核心價值觀則是共同行為模式的具體指導原則。這里既包括對企業行為的指導,也包括對企業個體行為的指導。
  • 管理學界認為人的一切行動都是由某種動機引起的。動機是人類的一種精神狀態,它對人的行動起激發、推動和加強的作用。動機可分為經濟動機、道德動機和社會動機。人們會對一切動機做出響應,無論好壞。例如,如果駕車超速,人們會遭受罰款;當受到批評后,我們會下意識地覺得愧疚;如果我們在工作中表現優秀,就會受到表揚和認可。
  • 對企業的6S管理過程進行督導其實質是對6S管理活動的監督和指導,從兩個方面理解6S管理的督導活動,即追求全方位的過程控制和有計劃的過程控制。
  • 對于“全球供應鏈(GSC)”這個詞,網絡上普遍的釋義是:全球供應鏈是指在全球范圍內組合供應鏈,它要求以全球化的視野,將供應鏈系統延伸至整個世界的范圍,根據企業的需要在世界各地選取最有競爭力的合作伙伴
  • 作為一種舶來品,OKR在國內的生存與成型絕不應該是對西方的照搬照抄,而應該因地制宜,那么接下來,在行業的高度并結合OKR的特質,為大家介紹一下目前國內哪些類型的企業更適合推行OKR。
  • 所謂集團管控本質是指管控體系應當基于什么為核心而構建?或者說管控應當以什么為前提基礎與依據?如何理解管控的本質,是我們對待集團管控的思維傾向,它將會決定我們遵循什么樣的基本原則去設計集團管控體系。
  • 集團管控模式基本上可以分為“財務控制型”、 “運營控制型”和“戰略控制型”三種管控模式,不同企業應根據自身特點選擇最適合的管控模式。
  • 企業戰略確定后,需要一種方式將戰略轉化為各部門及各員工的具體行動,只有經過轉化,戰略才能被有效實施。為了實現這一轉化過程,多數企業采用目標管理方式(management by objective,MBO),這也是德魯克的偉大貢獻之一。
  • 供應鏈是以客戶需求為導向,以提高質量和效率為目標,以整合資源為手段,實現產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協同的組織形態。隨著信息技術的發展,供應鏈已發展到與互聯網、物聯網、人工智能、大數據深度融合的智慧供應鏈新階段。供應鏈管理涉及以下六大核心模塊。
  • 回顧中國企業的發展歷程,我們不難發現很多集團型企業是由單體公司演變而來的,而原來在單體公司中積累的管理經驗與方法并不適應集團型企業。因為集團管控不僅僅要研究集團權屬的單體公司的內部管理,更重要的是它還要研究公司與公司之間的管理與控制。與單體公司相比,集團型企業管控存在以下幾個方面的特點:
  • 集團管控的本質到底是什么?集團管控應當基于什么為核心而構建?管控應當以什么為前提基礎與依據?要回答這些問題我們還是先來看看戰略與執行的互動邏輯關系。

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