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  • 企業得以生存我們說這家企業具備生存能力。在企業的能力中,有一種很特殊的能力-核心能力。而生存能力和企業核心能力有一定的關聯性也存在一定的區別,下面就一起看看什么是企業核心能力?企業核心能力的判斷標準有哪些。
  • 有幾個著名的企業大家都知道,他們分別是華為、海爾、臺塑和京瓷。這四家企業,每個人對他們的理解都不一樣,無論是培訓行業還是咨詢行業也不一樣,正睿金濤教授訪問過這四家企業并對其創始人開展過深入研究。研究出企業成功管理模式有三大共性,下面我們來進行逐一分析。
  • 阿米巴是一套非常好的模式,他起源于日本京瓷創始人韜盛和夫的管理思想。在全球企業管理領域享譽盛名。但是阿米巴經營不一定適合中國企業。為什么呢,為了研究這個問題,正睿金濤教授三赴日本進行了深入學習與研究,總結最核心的原因分為以下兩個層面。
  • 隨著環境的變化越來越多的企業關注如何對自己的組織架構進行扁平化處理的問題。平臺型組織是扁平化組織的極端形式,其扁平程度較高。企業扁平化后是否還需要戰略層次呢??很多企業崇尚并身體力行的“阿米巴”經營模式,本質上需要在企業的平臺上運行,也屬于平臺型組織架構的特殊形式。下面通過阿米巴模式的理解,了解下經營扁平化背后的理念和邏輯,扁平管理和企業戰略之間的關系。
  • 企業層戰略主要探討企業如何發展和定位,關鍵詞是“發展”。因此,在制定企業層戰略時,必須思考三個相互關聯的戰略問題,即“是否發展”“發展什么”及“如何發展”。下面將通過對這三個核心問題的進行分析。
  • 任何企業經營管理的目的都是要實現“正確地做正確的事”,企業如何做到正確管理,首先就要做好戰略管理,目的也是“讓企業做正確的事”確保企業朝著正確的方向發展。
  • 企業的內部環境分析方法中,可以引入一個動態的分析方法--平衡記分卡,以前瞻性和動態發展的視角衡量企業的資源與能力的配置和利用效果。平衡記分卡四個維度和指標。財務指標客戶價值指標、內部運營指標(流程指標)以及學習與成長指標。四大指標體系之間的平衡關系由企業的愿景與戰略決定。
  • 企業是人構成的,企業的每個人都是產出單位,成本單位,利潤單位也是業績單位。我們用這種方式去看問題,企業里就不怕人多,怕的是我們的系統不足以支撐每個人去盈利。企業如何選人,正睿認為企業選人用人首先要識別我們企業里常見的五類人。
  • 一般行業的進入壁壘是影響行業結構的重要因素,是行業內已經存在的企業對于潛在進入該行業的企業所積累的某種優勢。在很大程度上,企業進入壁壘并不是現有企業有意為之,而是客觀形成的。企業進入壁壘的形成主要有以下幾個原因。
  • 在任何一個企業的成長過程中,其戰略是需要不斷進行調整的,這樣才能使企業不斷地適應所處的環境狀況,進而保持戰略定位的持續先進性。但是,企業是否應該在任何環境變化時都對自己的戰略進行調整呢?企業戰略調整步驟如何進行?下面通過一個快遞公司的例子進行深入分析。
  • 我們都知道在企業管理都會通過績效管理來促進企業經營業績增長,激發員工積極性提升其執行力等等。而很多企業在績效管理時借助大量的工具卻難以實施,或者實施了并沒有效果。關于績效管理的核心,正睿咨詢認為績效管理的關鍵點有如下四點。
  • 要了解戰略運營供應鏈物流的關系,首先要了解企業戰略實施的基本思路,在企業戰略兩個等價關系的理解基礎上,能夠幫助我們逐個拆解探究戰略運營供應鏈物流這一復雜系統的重要關系。?這下內容希望對您有所幫助。

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