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專題研究

  • 在進行銷售人員的薪酬體系設計時,首先需要了解銷售人員的工作特點。鑒于銷售人員工作的特點,目前在企業管理實踐中常見的銷售人員的薪酬模式有5種
  • 關于人員和人員管理的基本假設,是所有傳統假設中最根深蒂固的,與現實最格格不入的,同時也是反作用最大的。
  • 如果團隊已經做好實施OKR的準備,怎么做好具體的時間安排也很重要。假設團隊已經研究過OKR或者做過專門的訓練,并且所有人都準確理解OKR的意義,那就可以按照下面的方法去實施OKR會議了。
  • 人力資源戰略規劃是肥沃的土壤,沒有它,郁郁蔥蔥的森林只能變成一片戈壁。人力資源戰略規劃在企業締造成功傳奇的過程中占據著重要地位和作用。正睿咨詢整理了人力資源戰略規劃的地位和作用相關內容,希望對你有所幫助。
  • 一位專業人士提到,作為采購與采購管理人士,自己有時要管上億的工廠,有時又要到供應商那里去跟單催貨,搞得自己都不知到自己是誰。這問題問得好。我們究竟是誰?
  • 供應商分類是針對具體的采購項,①摸清家底——有多大的采購額、有多少供應商、錢都花到哪里去了;②區別對待——不同類別供應商的管理方法各不相同,把管理資源投入到回報最高的地方;③合理化——供應商太多要整合,太少要開發新的,確保新生意流入最合適的供應商。
  • 由于培育明日管理者的工作太龐大、也太重要了,我們不能把它看成特殊活動,其績效取決于管理管理者的所有要素:工作的安排、與上司和下屬的關系、組織的精神以及組織結構。舉例來說,在欺弱怕強的組織中,在選擇管理人才時不重視品格的組織中,即使有再多特殊的培養管理者活動,都不足以培養出未來的管理者。同樣,在中央集權的組織里,再多特殊的培養管理者活動都不足以培養出未來的管理者,只會制造出未來的專家。反之,真正的分權化管理不需要額外增加任何培養管理者活動,就能培養、訓練并檢驗出未來的管理者。
  • 沒有指標,就不知道績效有多好,也不知道有多差。沒有指標,對供應鏈的評價注定是主觀的,在叢林法則下,其表現只能跟上次做砸的那件事一樣好。作為弱勢群體的供應鏈,其貢獻就會被忽視,被強勢的內部客戶虐待。
  • 什么樣的人不適合管理崗?除非每次管理層任命一個人擔任管理工作時,都能證明對某人的任命是正確的,最終能證明管理層的真誠和認真的是毫不含糊地強調正直的品質,因為領導工作是通過品質才能貫徹實施的。好的品質才會樹立起好的榜樣,人們才會去仿效。
  • 重資產走到了窮途末路。企業要輕資產經營,就得從市場獲取資源,要從市場獲取資源,就離不開供應商管理。所以,供應商管理能力是輕資產的必要條件。
  • 在互聯網時代下,組織發生了很多變化和創新,很多人都逐漸意識到組織協同的重要性,更高效進行價值創造需要依賴于協同的效率,而協同的關鍵需要找到組織變革的新方向。在不斷更新的互聯網技術之下,組織的新形式到底是什么?
  • 既定的戰略、產品、設備、組織構造、人事制度等肉眼可見的事物雖然會限制企業文化,卻不是企業文化本身;企業透過廣告、產品在外部產生的生存方式,也不能稱之為企業文化;企業贊助的文化活動、體育比賽也只能稱為企業贊助的文化活動而不能稱為企業文化。

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